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笑着分隔惠普读后感
读完一本名著往后，相信你必定有良多值得分享的收成，这时辰最关头的读后感不能忘了哦。你想知道读后感若何写吗？以下是小编为巨匠清理的笑着分隔惠普读后感，但愿能够辅佐到巨匠。
笑着分隔惠普读后感1
当拿到这本书的时辰，就被封面上高建华师长教师阳辉煌煌的笑脸所吸引，为甚么分隔了惠普确这么兴奋？带着这个疑问，细心的读完了这本书。
"笑着分隔”是一个企业所具有的“人本治理”的力量，是企业和员工之间在激情上一种高度的赏识与认可，他很好的闪现出一个跨国公司的企业内在，我想，这也是惠普能够做高文强的启事地址。
这本书以高建华师长教师进出惠普的过程为主线，按部就班、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、查核、奖惩和去职后的措置等很是合用的治理编制。同时也介绍了作为一个治理者在泛泛工作中若何率领、培育人才。他以自己在惠普十七年的亲自履历，对惠普的人道化治理做了具体的声名，很了了的阐了然治理和文化的精髓。他把企业治理已把一些内在酿成了常识，习惯已成了自然。从中进修到了良多工具，此刻把从中获得的最深感应传染与巨匠一路分享。
第一点：人道化治理：本书从始至终，都在闪现着人道化治理。在市场竞争日趋白热化的今天，良多若干良多若干好多的私人企业精打细算，看若何让员工在非工作时刻内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则倡导“工作与糊口两不误”，他不给员工施加太除夜的压力，但愿也鼓舞鼓舞激励员工在工作的同时兼顾糊口，而且积极其巨匠去创作发现这样一个气象。可想而知，巨匠在这类气象中工作，工作起来就相当的协调，同时也激起员工的工作热忱，把工作算作自己的工作来做，也就是惠普所推崇的`“动力式治理”。有了动力，又有公司供给的平台，全力的员工在做出事迹后，晋升是很自然的工作，当然薪资也会逐步的上升，伴跟着员工的培训，员工所学的，所获得的愈来愈多，当然他的虔敬度也会增强，自可是然，公司的凝固力也随之增强。看着惠普所做的这些几近没有决心的去追求甚么，而是顺理成章的工作。就像惠普草创人之一比尔?休利特访华时所说的“我们不成能禁止员工分隔公司，因为人才勾当是正常的现场。我们的欲望是：让每个分隔惠普的员工都说惠普好”。企业把人道化治理渗入到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”分隔惠普后，会说公司不错，而且还继续为惠普处事的启事之一。
第二点：管人比管事更首要。作为一个治理者，其首要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的斗劲好“权衡一个教练的水平凹凸不是看他自己何等能干，而是看他率领的团队水平若何”，那么权衡一个治理者的能力凹凸，就不是看他小我解决问题的能力了，而是看他的属下是不是具有体味决问题的能力，所以说治理者拿出足够的时刻去管人长短常需要的。在现实工作中，管人和管事的时刻比例又该若何进行分拨？惠普的尺度是：下层司理30%的时刻用于管人，中层治理者要花一半的时刻管人，高层治理者理当有80%的时刻用在管人上面。治理员工是一个治理人员最为首要的工作，级别越高，用于治理人员的时刻就越多。那么在管人上花这么多的时刻用来做甚么呢？是替员工解决问题？书中给了我们谜底，治理者要用这个时刻去教员工若何解决问题。要完成从自己干事到指导他人干事的改变，一个通俗的工作，自己做可能用几分钟完成，教给属下员工做可能要花半天或更长的时刻，可是作为治理者我们别无选择，必需花时刻去教员工，当然从短时辰看，会支出良多价钱，但只有把“钟”造好，治理者才能拿出更多的时刻和精神去考虑和措置其他的工作。所以，惠普提出治理者管人比管事更首要、治理者需要拿出足够的时刻去管人。惠普提出的这些经典的话语和治理编制切当让人沉思，感伤不凡，细细的回忆一下自己，每个月能拿出若干良多若干好多时刻与员工去沟通、交流、指导。纵向对比，这是一个差距，是在此次进修中找到的差距，在尔后的工作中，我必定要多拿出一些时刻深切员工，交流思惟、提高团队的整体水平。
此刻，集体也自己编制率领我们走向更高的标的方针。从旧年的“欢愉工作，规范治理”到今年的“治理人道化，工作尺度化”，也都闪现了集体人道化的一面。今朝企业处于高速的成长阶段，存在着多几几何的问题，这就需要我们这些中层治理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从全数集体的策略解缆，来考虑工作，来干工作。同时把自己所率领的团队，从细微的小事做起，争夺让他们的能力都晋升在原本的根底上都晋升一个台阶，为集体的成长做除夜年夜大好人员的储蓄工作。
笑着分隔，生怕是每个员工对地址企业的期待吧，但愿能有一天，中国的本土企业里也会有员工写出一本名为《笑着分隔xxx》的书，估量这个时刻很会漫长，但有但愿总好过失踪望吧？其实我也在期待......
笑着分隔惠普读后感2
《笑着分隔惠普》无疑是一本很是好的工具书，书中详实地介绍了公司若何从选人、育人、用人到留人的全过程，我在一年前读过此书后就在公司部门实施响应的编制。本次重读这本书，与之前有了一些不合的理解。
1、法度楷模与轨制必需严酷。
一个公司最首要的是法度楷模与轨制，法度楷模是奉告员工每件事若何做，做到甚么水平，碰着甚么气象与甚么人沟通，而轨制则奉告员工甚么事可以做，甚么事不成以做，假定做了会遭到甚么奖惩。上海分公司的客户斥地法度楷模经由几年的不竭改良，能让一个发卖新手导致理解做家具漆发卖的流程，法度楷模会很是清楚奉密告卖员一般斥地客户的法度楷模，除夜约会经由若干良多若干好多个法度楷模，到每法度楷模对外会找甚么人解决，对内需要找甚么人解决，和对公司内部必需走过的相关法度楷模等等。
我相信，每个公司都有一套完美的法度楷模与轨制，但有若干良多若干好多公司真正在彻完全底地履行生怕要打一个问号，重读《笑着分隔惠普》后，我就将上海公司的法度楷模和轨制全数列了出来，将正在履行的、很少履行的和根柢没有履行的进行分类，出格对没有履行的进行了分化，是不合适公司的现状，仍是纯粹是形式，针对公司今朝的现状，我们事实要不要这套法度楷模或是轨制？经由分化后，上海公司删除快要三分之一的法度楷模和轨制，对留下来的则遵循现行气象进行改良后要求必需履行，我想，法度楷模和轨制当然首要，但也要看是不是合适公司的现状，是不是对公司内部治理行之有用，假定没有甚么用处甚至可能组成阻碍，我感应传染去失踪踪也罢，事拭魅这些是治理手段，不是放置。
2、给每个员工成长的空间
重读《笑着分隔惠普》，我联想得最多的是我原本所供职的百事可乐公司，分隔快要十年了，但从我心里仍然感谢感动打动百事可乐公司所给以我的培训与成漫空间，让我刚踏上社会就领受正规系统的发卖培训，为往后的工作打下了坚实的根底。
作为一个优良的公司，理当给员工一个进修和成长的空间，每小我心里来讲都盼愿成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与理想，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机悦魅揭示自己的才能，跟着员工能力的不竭提高，在为公司创作发现精采的效益的同时，需要公司能给他一个成长的空间，事实下场告竣公司与员工的配合成长。
此刻的市场竞争就是人才的竞争，有精采的文化吸惹人，有系统的筹算培育人，有公允的系统汲惹人，公司将会呈现出多量优良的人才，组成企业最焦点的竞争力，在市场中立于不败之地。
3、关于人道化治理
本书从始至终，都在闪现着人道化治理。在市场竞争日趋白热化的今天，良多若干良多若干好多的私人企业精打细算，看若何让员工在非工作时刻内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则倡导“工作与糊口两不误”，他不给员工施加太除夜的压力，但愿也鼓舞鼓舞激励员工在工作的同时兼顾糊口，而且积极其巨匠去创作发现这样一个气象。可想而知，巨匠在这类气象中工作，工作起来就相当的协调，同时也激起员工的工作热忱，把工作算作自己的工作来做，也就是惠普所推崇的“动力式治理”。有了动力，又有公司供给的平台，全力的员工在做出事迹后，晋升是很自然的工作，当然薪资也会逐步的上升，伴跟着员工的培训，员工所学的，所获得的.愈来愈多，当然他的虔敬度也会增强，自可是然，公司的凝固力也随之增强。看着惠普所做的这些几近没有决心的去追求甚么，而是顺理成章的工作。就像惠普草创人之一比尔休利特访华时所说的“我们不成能禁止员工分隔公司，因为人才勾当是正常的现场。我们的欲望是：让每个分隔惠普的员工都说惠普好”。企业把人道化治理渗入到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”分隔惠普后，会说公司不错，而且还继续为惠普处事的启事之一。
4、管人比管事更首要
作为一个治理者，其首要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的斗劲好“权衡一个教练的水平凹凸不是看他自己何等能干，而是看他率领的团队水平若何”， 那么权衡一个治理者的能力凹凸，就不是看他小我解决问题的能力了，而是看他的属下是不是具有体味决问题的能力，所以说治理者拿出足够的时刻去管人长短常需要的。在现实工作中，管人和管事的时刻比例又该若何进行分拨？惠普的尺度是：下层司理30%的时刻用于管人，中层治理者要花一半的时刻管人，高层治理者理当有80%的时刻用在管人上面。治理员工是一个治理人员最为首要的工作，级别越高，用于治理人员的时刻就越多。那么在管人上花这么多的时刻用来做甚么呢？
是替员工解决问题？书中给了我们谜底，治理者要用这个时刻去教员工若何解决问题。要完成从自己干事到指导他人干事的改变，一个通俗的工作，自己做可能用几分钟完成，教给属下员工做可能要花半天或更长的时刻，可是作为治理者我们别无选择，必需花时刻去教员工，当然从短时辰看，会支出良多价钱，但只有把“钟”造好，治理者才能拿出更多的时刻和精神去考虑和措置其他的工作。所以，惠普提出治理者管人比管事更首要、治理者需要拿出足够的时刻去管人。惠普提出的这些经典的话语和治理编制切当让人沉思，感伤不凡，细细的回忆一下自己，每个月能拿出若干良多若干好多时刻与员工去沟通、交流、指导。纵向对比，这是一个差距，是在此次进修中找到的差距，在尔后的工作中，必定要多拿出一些时刻深切员工，交流思惟、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，欢愉糊口”，也都闪现了人道化的一面。今朝企业处于高速的成长阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从全数集体公司的策略解缆，来考虑工作，来干工作。同时把自己所率领的团队，从细微的小事做起，争夺让他们的能力都晋升在原本的根底上都晋升一个台阶，为集体公司的成长做除夜年夜大好人员的储蓄工作。
笑着分隔惠普读后感3
《笑着分隔惠普》是一本好书，一本集思惟和现实治理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的治理书和手艺书，感应传染有一个极较着的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既布满了理论教学，又有实践的问题分化和按照。
这些从书的字里行间能品味获得，就象对两盘色喷喷香味完全不异的菜，好美食者能品出其口感的不合一样。率直地讲，我不快乐喜爱中国专家的书，一群假专家，不务实的.专家，一套鼓舞鼓舞激励出假专家的科研治理系统。科学理论来历于实践，指导实践，在实践中验证批改，对分开了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。
一样，对《笑着分隔惠普》，我一样是用选择购来的编制投了赞成票。
笑着分隔惠普读后感4
1、双向的沟通理当贯串全过程。
沟通是一项首要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌控切确的编制，然后坚韧不拔方能组成习惯，优良于他人的习惯常被称之为能力。《笑着分隔惠普》一书中，作者高建华为我们供给了一套工作中沟通的编制。其首要思惟就“沟通是彼此的”，握手需要双方的全力，当沟通的意识在脑海中闪现并付诸步履时辰，不能期待对方回应，而要积极追求互动。
一项营业沟通的最早，首先要了了需要奉告对方的信息或事务，不要感受奉告了就没事了，沟通是一整套的延续的过程，往后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是需要的回应编制。
例如，每次股东会的会议通知往后，城市有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方了了理解了信息。在前提准予气象下，最好能使对方遵循理解的意思用不合编制回馈，这样才知道对方是不是切当理解了自己的意思。
在对方理解了信息往后，是不是定同，并能够给出一个时刻段（甚么时辰完成使命），使工作进展有一个相对可控性。
沟通至此只进行了一半，在接近使命完成日期时辰，应让对方知道使命要完成的不日快到了，这样避免在截止日期使命没法完成激发的埋怨。
对每项沟通，安插的工作理当有所总结，在完成使命那一天，不管使命有没有完成，都要给相关当事人一个陈述请示总结。当对方完竣完成了使命，要对其暗示感谢感动打动，当对方没有按时完成使命，要把这件工作奉告自己的上司和对方的上司，把工作的原委写下来，不要请示率领若何做，而要写下一个接下来的工作建议。
这是书中倡导的沟通编制，充实闪现了沟通的双向性。
2、工具比理念更首要
普及企业理念，睁开多种形式的鼓吹是作为企业文化鼓吹人员的首要工作。理念是宏不美不美观的概念，要改变员工的理念需要经由过程一系列的编制，所以在报导过程中应多关注工具和编制。好比报导企业进修型社会培育汲引过程中，鼓吹进修首要性在其次，举荐进修编制，介绍学甚至用的事例显得更首要。
3、辅佐他人就是辅佐自己
工作中经常有额外的使命，有经经常需要辅佐他人，带着“辅佐他人就是辅佐自己”的.心态干事很首要。超卓地辅佐他人，可以增添他人对自己的认同。在为他人供给信息或商品的过程中能够体味到更多的细节和信息，也可使更多的人采纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为他人供给便当，做个有心人是一钟聪明。
在竞争愈来愈乖戾的社会，产物之间的不合在变小，其实人与人之间的不合也在缩小。应届卒业生数目上升，学历根底变高，进修渠道边宽，都令人们之间的竞争走向高端。若何确保自己博得客户博得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高尚高尚的情商，时刻经由过程超卓的处事编制推销自己。客户权衡产物最早走向软指标，上司权衡人才也慢慢正视综合实力的考量，所以多给他人一些辅佐意味着多给自己一些晋升的机缘。
笑着分隔惠普读后感5
比来这段时刻我和《笑着分隔惠普》形影不离，晚上睡觉前看一段，上下班轻轨看一段，上班抽暇翻几页，此刻看完了仍是爱不释手。这本书向我们揭露了一小我道化的以客户为中心的有很强社会责任的跨国公司的治理全景。读下来有这么几点感应传染：
1、关注企业“人品”。诚信守法经营，做“阳光下的生意”是一个企业长寿的根底前提。只有严酷地做到这一点，让每个员工都理解履行了，才能真正成为“最受人尊敬的企业”。客户知足度也是企业“人品”的此外一个方面。当闪现产物质量或处事问题时，企业愿意花多除夜价钱去填补自己的错误就是企业诺言的.标识表记标帜。诺言不是靠名望、证书、获奖换来的，而是经由过程客户的口碑来成立的。
2、工具比理念更首要。其实不是说理念不首要，而是工具更首要。要改变员工的理念，光靠说教是没下场的，必需经由过程具体的编制和合用的工具去影响人、刷新人。要让表率发生无限的力量就必需供给发生表率的具体编制、工具和流程，当然前提是这个表率自己是可以复制的。否则的话表率就是不成复制的艺术家。
3、聪明地做比全力地做更首要。成天全力拼命工作，超越人体力承受的必定水平的话就边际效应递减，无故破钞的时刻愈来愈多，这时辰辰就需要开动脑子，想出更好的编制去解决问题，提高工作质量和效力，这样流程就会不竭优化，达到少干活多处事的下场，避免“勤恳而不富有”。假若有人想出了好编制我们就奉行，让巨匠一路提高效力，实现常识共享。
一样一本书每小我看的角度纷歧样，发现的工具也纷歧样，每小我的关注点不合，发现的“闪亮钻石”也纷歧样，以上就是这本书和我共识最深的几点。当然里面还有良多企业治理中可以马上实施的具体编制也很是有用，感应传染可以作为一本速查工具书，碰着问题可以随时查阅，相信也能温故又知新。
笑着分隔惠普读后感6
《笑着分隔惠普》这是一本书名，这名字耐人寻味。书的封面上写着精明的三个句子：经营好的企业——赚钱；治理好的企业——健康；文化好的企业——欢愉
这三句话很好的闪现了一个精采企业的内在。而“笑着分隔”则是一个伟除夜的公司所具有的“人本治理”的力量，是企业和员工之间在激情上一种高度的赏识与认可。分隔惠普却仍然感受惠普处事为荣，为耀，仍然真诚关注着惠普的成长并为之祝贺。这是件了不起的工作，试问能有若干良多若干好多公司能够做到这一点？一般一员工的.分隔要不就是有更好的成长，要不就是带有某种不满的激情，若是让员工笑着分隔，那么这企业的员工之间必然是达到了一种理想的精神境地，这类境地就是员工在企业就职时，企业赋予员工的各类关爱，时刻为员工的成长着想，对员工的充实相信，供给合理公允的工作气象，关心员工的糊口等等这些步履才使员工感应份外的激情亲热，感应宾至如归的感应传染。
一个治理好的企业就有了向前成长的原动力，但这治理不是强迫性的治理，不是用各个公约，各类规章轨制加以束厄狭隘，这需要提高每位员工的自我治理意识，提高素质涵养，一切以企业为中心的思惟不美不美观念。我认为，高效力没需要定是基于人道化治理，因为靠压力，靠严酷的轨制，甚至残暴的抽剥都能达到高效力，但真实的人道化治理必定会带来高效力。假定没有发生高效力，那是人道化治理实施不到位的功能。以倡导人道化治理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，可是到了20xx年，公司的年营业额达到了20多亿美元(200多亿人平易近币)，实现了百倍以上的增添。在这类基数上能实现这么高速的增添，人道化治理无疑起着不成替代的浸染。
一个精采的企业还得具有精采的文化结构，文化治理的特点是以酬报中心、以酬报起点，培育配合价值不美不美观，素质在于调悦耳的自觉性和积极性、自动性和创作发现性，最除夜水平地挖掘人的潜力。企业文化是企业竞争力的源泉地址。连络我厂的六个企业理念和二个“1136”，给我们搭建了一个文化框架，那么剩下的就需我们每位员工都积极的投身于其中，积极响应企业的呼吁，做到企业的小我一同成长。
经营好，治理好，文化好这三者现实上是相辅相承的，只有每个环节都做到位了，我们的员工才会以企业为荣，才会加倍全力地投身于各自的工作岗位，才会加倍爱护保重拥戴地址的企业，那么才可能做到笑着分隔。
笑着分隔惠普读后感7
在《笑着分隔惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过程中感悟的事理：经营好的企业意味着赚钱，治理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着欢愉。惠普身为一家集盈利、健康、欢愉于一体的超卓企业，从中我们不难发现，企业文化对一家企业的成长具有不成思议的影响力。
从惠普的草创人比尔。休利特最早，惠普本着“让每个分隔惠普的员工说惠普好”这一朴质的欲望，做出持久不懈的全力，而惠普人道化的治理令这个欲望得以实现。惠普能让员工如斯爱戴眷恋也是惠普坚持人道化治理，真正实施人道化治理的必定功能。从企业成长来看，不正视人道化治理，仅靠压力式治理带来的富贵，必将不能悠长，企业也难逃被裁减的命运。
员工是公司的优良资产。惠普对员工的正视，不单默示在汲惹人才的周密轨制，对优良员工的去职，惠普也有特定的措置编制。选人在良多公司是一项各级治理者最首要也最等闲被轻忽的工作，而惠普的治理层却把选人算作甲等除夜事，把汲惹人才排在所有事务之前。惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责。惠普有着尺度化的招聘流程，而且在细节上遏制招聘走后门现象的发生，在面试时，用人部门的司理担负面试小组组长，同级别其他部门司理作为成员，对用人部门司理组成据守和制约，这样彼此之间没有益处关系，根底无人敢背规操作。此外，在惠普招聘过程顶用人部门占主导地位而不是人力成本部门，避免了外行指导熟行，使招聘加倍公允。在一系列面试事后，惠普会从被选出两名及格者，面试小组遵循各方面素质斗劲选出合适的一小我，在交由上司做剖断，事实下场彼此交流定见必定人选。面试组长还要负责写一份面试陈述，将此人的具体气象计入面试陈述。在优良人才去职时，人力成本部必需找他谈话，体味去职念头和启事，并用理性的编制留住他。惠普对员工的正视，让员工对企业多了一份相信和激情，这是良多企业理当正视进修的处所。
书中作者提到，惠普强调剂理者的“德”，那些能为公司益处牺牲小我益处的人才被认为是有德的人。惠普从上到下一贯灌注灌注灌注贯注集体益处的`概念，让员工都认同这样一个尺度：若何做对公司最有益。这样员工不再是只针对自己或部门的益处干事，而是为公司的益处干事。此外在惠普，治理者为手下的职业糊口生计生计尽自己可能供给辅佐，治理者作为“教练”和“教员”，正视的是辅佐手下提高工作能力。在惠普，分享常识是治理者的美德，“授人以鱼不如授人以渔”，惠普权衡一个治理者能力的凹凸不是看他的小我能力，而是看他带的团队的水平，治理者不再经由过程自己解决手下碰着的坚苦获得小我成就感，而是经由过程让手下思虑方案，自己在已有方案根底上为他分化，让他自己做抉择，从短时辰来看，这样做使工作效力下降，可是从员工和公司久远成长来看，公司具有的是能自力思虑有主见的员工，而不是遵循呼吁干事的机械，这样的公司才能连结活力。
惠普不会为高层人员设立孤立的办公室，巨匠非论职位凹凸都坐在一路工作，公司在其他方面也不会为高层员工供给特权，所有的要求对任何人都是必需遵循的，这就是惠普严酷的轨制，是让我感应不成思议又很钦佩的处所。老总的特权意味没有了，他必需以身作则才有资格率领属下，其拭魅这一点从理论上讲很正常，可是良多国企里其实不是这样。每小我都但愿轨制是用来束厄狭隘他人而不是自己的，有权力的人难免会下降对自己的要求，更不成能与通俗员工坐在统一张桌子上工作，从这点来讲，手下对上司的尊敬和相信城市除夜打折扣。在惠普，公司碰着坚苦需要削减工资时，被减工资的人都是高层，公司不会让通俗员工承担这份损失踪踪，员工看到上司减薪，自然会全力干，争夺上司能尽快恢复工资，这类做法换来的是员工发自心里的全力的工作，也让治理者与员工间的关系变得很协调。
在这本书中，我们从字里行间都能体味到惠普“以酬报本”的理念，惠普从各类细节为员工的成长供给可能，治理者辅佐员工进行职业筹算，供给员工想要的辅佐，给他们升迁的机缘。这样做，每小我都与公司联系起来，每小我的前进都能带来公司的前进，员工之间的竞争是和气的竞争，这样的工作空气加倍和气协调，是人们更能专心投身于工作，而少了其他的邪念，在惠普全力必定有收成，我想这也是员工为甚么酷好惠普的启事。
笑着分隔惠普读后感8
《笑着分隔惠普》作者是高建华，本书首要讲述了高建华插手到惠普后，三进三出惠普，和在惠普工作的17年中所感应传染到的企业文化、企业治理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业假定经营的好，可以赚到钱；一个企业假定治理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时辰，才会令员工欢愉地工作。”
《笑着分隔惠普》在必定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的合用性与价值因为有作者的真情实感相陪同，而更显得可托而激情亲热。本书作者在惠普工作近20年时刻，在这个团队内充实感应传染到这个世界一流企业的人道化、人情化的企业文化。
每部门都是现实的事例或可操作性很强工具或编制。可以说，该书很是的合用，让你体味惠普的同时，也学会若何成为一个优良的.司理人。很是值得国内企业治理人员进修。该书是今朝我所见过的国内作者写的最好的书籍之一。太多的书籍只是在讲述理论和一些你可能生平都不会用到的编制。而该书可以奉告你尺度是甚么，理当若何做，具体若何做。正如汪中求师长教师所说“该书是一部完全而又完美的治理人员的必念书，让中国企业、出格是平易近营企业知道到底理当向一流的跨国企业学甚么。”
《笑着分隔惠普》，绝对值得你具有！我读完往后，掩卷思虑，良多国企和平易近企的治理与国际一流企业的治理差距其实太除夜。良多若干良多若干好多企业还勾留在治理的初级阶段，真的但愿多出一些近似该书的作品，催促中国企业的快速成长。
笑着分隔惠普读后感9
曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着分隔惠普》里，向巨匠介绍了惠普的治理系统与一系列治理轨制。从一个工作15年间三次分隔惠普的老员工角度，客不美不美观具体的描述了HP的治理之道。从助理工程师做起，前后担负市场总监、策略筹算总监、华北区总司理、助理总裁、首席常识官（CKO）、中国惠普抉择妄图委员会成员等职，一路走来，事实下场“笑着分隔惠普”，高建华的书中无处不满盈着对HP的崇敬与快乐喜爱。
“经营好的企业——赚钱；治理好的文化宫——健康；文化好的企业——欢愉。”
第一部门：发现惠普。讲述的是HP尺度化的招聘轨制。其他与一般若外企除夜同小异，但在招聘司理的设计上十分奇奥。用人部门的司理担负面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级此外`此外两个相关部门的部门司理。这样避免了上下级关系的在统一面试小组，就避免了一些关系户走后门。假若有人想走后门，就要说服此外两个跟自己没有短长关第的同级司理，这样会冒很除夜风险，相当于把自己的命运交到了他人手上，是以没有人会干这类傻事的。这类话说的很是好：
我们认为，只要理顺了关系，使责任、权力、义务落实到人，世界上没有轨制堵不上的裂痕。
HP公司从立场上就对招聘工作十分正视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是治理者最的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必定的”。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优良的员工会让自己的工作加倍顺遂的睁开。
笑着分隔惠普读后感10
《笑着分隔惠普》是一名在惠普工作近17年的中国区高管高建华写的一本书，记实了自己在惠普工作感应传染到的高效而人道化的治理。“一个企业假定经营得好，可以赚到钱；治理得好，可以很健康；唯有文化好的企业，员工才会很欢愉。惠普就是一家集盈利、健康、欢愉为一体的公司”。最初读完这就话时感应传染有些夸年夜，但当把整本书都看完后，才意想到原本惠普真的是这样。书的问题来历于惠普的草创人对公司的愿景，他说：“我们不成能禁止员工分隔公司，但我们要做到每个分隔惠普的员工说惠普好”。文中从十个部门来讲惠普公司的文化，每部门都给以我启发。
1人才招聘
对招聘，惠普坚持的理念是“招聘是一场理性的婚姻”。强调招聘的理性和稳重。要想找到合适的人才，全数招聘过程中必需理性；同时要像看待婚姻一样稳重，因为像不幸的婚姻一样，找错人的功能就是两败俱伤，公司和人都很疾苦。对理性，公司用软硬指标对面试者进行查核，同时为了不走后门的气象，面试小组由用人部门的司理担负组长，人力成本部辅助，一旦闪现内部举荐的气象，应了了标明举荐人的身份，举荐人自己与被举荐人往后的工作默示直接挂钩。对员工事实下场的录用采纳的是一票否决制，只要面试小组中有一个面试官提出能够说服其他人不录用应聘者的出处，那么这位应聘者就不会拿到offer，只有在巨匠都一致赞成时，面试才算成功，这样不合人、多方面查核面试者，才能招到合适的人选。
2员工成长
最让我印象深切的就是公司内对每个员工的事迹评估。进入公司后，每小我城市收到响应的岗位责任书，了了写出你接下来一年的职责是甚么，若何查核，干到甚么水平会获得响应的打分。对员工综合评估，是和其工作相关的一切人对他的评价，也就是说你为谁供给处事，谁就来评估你。综合评估每年一次。综合评估后，由员工的直接上司来事实下场书写该员工的事迹评估陈述。在评估陈述中治理者不能含混其辞，每项评价都理当有响应的员工默示来撑持，是以，作为治理者在常日里必需当真不美观不美观不雅察看员工的步履，否则在短时刻内很难写出“及格的事迹评估陈述”，而且该事迹评估陈述获得对应员工的认可后方能交到上级。这可以避免治理者在书写事迹评估陈述时滥用私权，肆意阐扬。有了客不美不美观的事迹评估陈述后就会遵循其进行工资调剂。对员工晋升，遵循360°评估来抉择是不是晋升。
3率领艺术与人才培育
在惠普，治理者是教练而非老板，要做到从自己干事转到指导比人干事，管人比管事更首要。通用的尺度是：下层司理，管人与管事的时刻比为3：7；中层为1：1；而高层理当为4：1。同时，治理者应深切知道其脚色是“造钟而不是报时”。理当学会发问，在复杂多变的信息中找到最敏感的处所，指导员工解决问题，而不是将其酿成不会自力思虑的“机械人”。
此外，在惠普，加倍难能珍贵的是在惠普，治理者要求必需“马上顶天”。公司经营状况欠好，不是员工的错，高层治理者要为公司经营状况负责，所以即便减薪，也是要让高级治理人员减薪。这样员工们才能没有牢骚，也催促治理者在治理员工方面更花心思。
在惠普，治理者一般会采纳“拍卖会”式的使命安插，把要完成的使命列出来，由员工自动认领。同时，每次安插使命时城市向员工传达两点：使命对公司多首要，和让他知道做这件事能学到甚么，这样才能培育员工的主人翁精神。
同时，治理者理当从素质演员上升到职业演员，可以在不合行业、不合岗位、不合国家或地域，游刃有余地饰演各类不合的脚色，顺应各类治理岗位的要求。
学会开会时治理者的必修课，在会上治理者可以发问，但不应该做结论性的讲话，理当饰演一个聆听者、不美观不美观不雅察看者的脚色，这样才能鼓舞激励员工畅所欲言，但不成议而不决，要把每项使命落实到人头，划定好完成不日。
4善待去人员工
在惠普，对没法挽留的优良员工，公司会为其进行去职欢送会，召集其同级和上级的人插手，会让去人员工说自己的去职感应传染，因为这个时辰去职者措辞最没有忌惮，很是值得借鉴。同时，公司会与员工客不美不美观的分化外面的机缘，而不是一味地强留。同时，惠普不把员工自动去职算作哗变，所以惠普的除夜门永远向这些人打开，去职的员工可以再回来。在员工去职后，其原本的`职工独一号可以继续保留，工龄会堆集。
对因为公司的策略调剂而不能不裁员的时辰，惠普认为这是公司的责任，会尽可能的为员工供给内部就职的机缘，对不能不分隔的员工，公司会为其供给较高的抵偿金，而且会延期解雇一个月，让要去职的员工带薪找工作。恰是因为这样，每位分隔惠普的员工没有一个说公司欠好的。末位裁减制在惠普公司会有的，但不会出格频仍，概略3~5年做一次，否则会让员工有严重的危机感，不安其位。
在惠普，公司倡导虔敬而不是奉献。其文化认为员工与上司之间，员工与公司之间都理当是齐截的益处交流，而奉献是不服等的。为了培育员工的虔敬，惠普公司全力做到以下四个方面：为员工供给干事的机缘，准予员工犯短处；供给进修的机缘，在惠普，假定员工要把所有培训课程都插手一遍的话，起码要8年摆布的时刻；第三是供给赚钱的机缘，薪酬尺度处于同业业领先者傍边，让员工饿肚子虔敬是不现实的；第四即是晋升的机缘，惠普不从外面招聘空降兵的。只有做好这四方面的工作，员工才会对公司虔敬，始终呵护公司的益处。
5人道化治理的典型
惠普坚持人道善的价值不美不美观，始终坚持相信与尊敬员工，例如：公司中机场阿谁电流源和部件存放的处所时历来不上锁的，工程师们不单可以上班时用，也能够带回家操作，因为公司相信，即即是在家玩弄这些工具，也是对产物立异有益的。惠普公司内历来不打卡、不考勤，充实相信员工。同时，公司相信一个治理者只有具有对财权、人权的节制，才是真正意义上的治理者。是以，公司将良多轨制下放到下层。轨制不应该奖惩除夜年夜大好人，某一项惠平易近编制不会因为遭到少数人的破损而撤销。
不管做甚么事，先必定方针，再必定原则，最后必定编制。公允、合理、公开的惠平易近政策。例如分房子的事，公司不会考虑是不是成婚、有几个孩子，而是从员工的绩效排名从低到高来排序。因为成婚与否与分房子的方针不相关。有人可能生平独身，可是不能是以不给他房子，因为这样不现实。
惠普全力为员工供给一个高尺度的工作气象，因为借使假如你但愿员工做出“五星级尺度的工作”，就必需为他们供给五星级的工作气象，让员工知道甚么是五星级的尺度，五星级与四星级的不合。
惠普但愿营建一个这样的气象：让员工早上起来就往办公室跑，下班后不愿意回家，当然不是压力而是靠吸引力。惠普的工作强度不除夜，鼓舞鼓舞激励员工平衡好工作和糊口之间的关系，但难诉很除夜，质量尺度高，但愿员工干事能够不竭改良。没有知足的员工就没有知足的客户。将每年查询拜访的员工知足度气象与治理者的事迹挂钩，束厄狭隘治理者在责权力几个方面的平衡。惠普采纳动力式治理，有过闻名的“五子及第”，五子就是指房子、车子、票子、妻子、孩子。公司会全力让员工知足，员工全力让客户知足，从而良性轮回。
6合理的薪酬与专业的培训
在薪酬方面，惠普坚持三个原则：供给行业领先的薪酬，但不是最高，以避免招来那些齐心专心为钱的人，轻忽了公司的好气象和成长机缘；2、不成替代性原则：简而言之，岗位的可替代性强，薪水便会低；可替代性低，薪水自可是然就高；3、抉择妄图风险原则：要按照某个岗位抉择妄图风险的巨细来定薪酬，若一个岗位的率领失踪踪误，会给公司带来巨除夜的损失踪踪，那么该岗位的薪酬就要高。只有当薪酬高到必定水平常通俗，巨匠才会珍惜自己的工作，避免出过失踪。是以，组织要给以抉择妄图者与其权限响应的薪酬，使以权略私的额外收益变得眇乎小哉。在惠普，公司实施薪酬不透明的治理编制。为了将这样的治理编制得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要承担责任，甚至被解雇。不究盘问的人，只究查说的人。在跨国公司，原则问题是没有盘旋余地的，只若是轨制就必需严酷履行。
笑着分隔惠普读后感11
《笑着分隔惠普》作者是高建华。
本书首要讲述了高建华插手到惠普后，三进三出惠普，和在惠普工作的17年中所感应传染到的企业文化、企业治理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业假定经营的好，可以赚到钱；一个企业假定治理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时辰，才会令员工欢愉地工作。”
念书笔记：
1、管人比管事更首要，治理者需要拿出足够的时刻去管人；作为一个治理者，要把员工算作自己的内部客户，成立“没有知足的员工，就没有知足的客户”的意识；要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己的部门的小益处。
2、工资调剂矩阵表
工资水平
上限 0-5%
5%-9% 0-5%
中心值 9-13% 5-9% 0-5%
13-18% 9-13% 5-9% 0-5%
下限 18-25% 13-18% 9-13% 5-9% 0
5分 4分 3分 2分 1分 考评得分
3、作为一个及格的下层司理，你起码要做到30%的时刻在管人，70%的时刻再干事。
4、若何使手下怅然受命：拍卖式饿使命安插
开会时，巨匠首先把要做的工作列出来，可能有10条或20条，然后他不是把这些使命直接分拨下去，而是拿出来一个使命，问巨匠“列位，谁愿意负责这件事？”
5、为了让员工尽心全力地去工作，在安插工作的时辰，超卓的治理人员会奉告手下两件事：
A、做这件工作会对公司有甚么价值、有甚么供献、或有甚么重除夜影响，以强调这项工作的首要性；
B、强调做这件工作你能从中学到些甚么，能填补甚么经验、甚么常识、甚么手艺，把工作使命酿成员工成长的'锤炼机缘，从而启发员工的主人翁精神。
6、学会开会是率领者的必修课
在惠普看来，率领者在会议上理当饰演一个聆听者、不美观不美观不雅察看者的脚色。
A、经由过程聆听各个部门司理的讲话、甚至是彼此辩说，启发自己思虑，继而做出初步的剖断，然后在巨匠充实揭晓定见往后再站出来，注解自己撑持哪一种不美观不美观概念，赞成谁的定见。
B、接下来自然由提出这个定见的人去催促履行，因为既然是他提出来的建议，履行起来自然会竭尽全力，但愿用事实证实自己的建议和设法是切确的。
C、开会往后，在会后一天以内把会议记拭魅清理出来发授予会的所有人员。这样使命与时刻就会一目了然。
D、下次开会的时辰，第一件工作就是搜检上个月的工作使命进展气象，看巨匠是不是高质量地完成了使命。
笑着分隔惠普读后感12
这本书以高建华师长教师进出惠普的过程为主线，按部就班、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、查核、奖惩和去职后的措置等很是合用的治理编制。同时也介绍了作为一个治理者在泛泛工作中若何率领、培育人才。他以自己在惠普十七年的亲自履历，对惠普的人道化治理做了具体的声名，很了了地阐了然治理和文化的精髓。他对企业治理已把一些内在酿成了常识，习惯已成了自然。作者在惠普工作近20年时刻里，充实感应传染到了这个世界一流企业的人道化、人情化的企业文化。奉告我们一个优良的团队是若何从遍地会聚到惠普，即便在分隔的时辰，也是能够说，惠普，好样的。从书中进修到了良多工具，在此分享一下。
1、法度楷模与轨制必需严酷。
一个公司最首要的是法度楷模与轨制，法度楷模是奉告员工每件事若何做，做到甚么水平，碰着甚么气象与甚么人沟通，而轨制则奉告员工甚么事可以做，甚么事不成以做，假定做了会遭到甚么奖惩。上海分公司的客户斥地法度楷模经由几年的不竭改良，能让一个发卖新手理解做家具漆发卖的流程，法度楷模会很是清楚奉密告卖员一般斥地客户的法度楷模，除夜约会经由若干良多若干好多个法度楷模，到每法度楷模对外会找甚么人解决，对内需要找甚么人解决，和对公司内部必需走过的相关法度楷模等等。
我相信，每个公司都有一套完美的法度楷模与轨制，但有若干良多若干好多公司真正在彻完全底地履行生怕要打一个问号，法度楷模和轨制当然首要，但也要看是不是合适公司的现状，是不是对公司内部治理行之有用，假定没有甚么用处甚至可能组成阻碍，仍是去失踪踪为好。
2、给每个员工成长的空间
作为一个优良的公司，理当给员工一个进修和成长的空间，每小我心里来讲都盼愿成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与理想，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机悦魅揭示自己的才能，跟着员工能力的不竭提高，在为公司创作发现精采的效益的同时，需要公司能给他一个成长的空间，事实下场告竣公司与员工的配合成长。
此刻的市场竞争就是人才的竞争，有精采的文化吸惹人，有系统的筹算培育人，有公允的系统汲惹人，公司将会呈现出多量优良的人才，组成企业最焦点的竞争力，在市场中立于不败之地。
3、关于人道化治理
本书从始至终，都在闪现着人道化治理。在市场竞争日趋白热化的今天，良多若干良多若干好多的私人企业精打细算，看若何让员工在非工作时刻内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则倡导“工作与糊口两不误”，他不给员工施加太除夜的压力，但愿也鼓舞鼓舞激励员工在工作的同时兼顾糊口，而且积极其巨匠去创作发现这样一个气象。可想而知，巨匠在这类气象中工作，工作起来就相当的协调，同时也激起员工的工作热忱，把工作算作自己的工作来做，也就是惠普所推崇的“动力式治理”。有了动力，又有公司供给的平台，全力的员工在做出事迹后，晋升是很自然的工作，当然薪资也会逐步的上升，伴跟着员工的培训，员工所学的，所获得的愈来愈多，当然他的虔敬度也会增强，自可是然，公司的凝固力也随之增强。看着惠普所做的这些几近没有决心的去追求甚么，而是顺理成章的工作。就像惠普草创人之一比尔休利特访华时所说的“我们不成能禁止员工分隔公司，因为人才勾当是正常的现场。我们的欲望是：让每个分隔惠普的员工都说惠普好”。企业把人道化治理渗入到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”分隔惠普后，会说公司不错，而且还继续为惠普处事的启事之一。
4、管人比管事更首要
作为一个治理者，其首要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的斗劲好“权衡一个教练的水平凹凸不是看他自己何等能干，而是看他率领的团队水平若何”，那么权衡一个治理者的能力凹凸，就不是看他小我解决问题的能力了，而是看他的属下是不是具有体味决问题的能力，所以说治理者拿出足够的时刻去管人长短常需要的。在现实工作中，管人和管事的时刻比例又该若何进行分拨？惠普的尺度是：下层司理30%的时刻用于管人，中层治理者要花一半的时刻管人，高层治理者理当有80%的时刻用在管人上面。治理员工是一个治理人员最为首要的工作，级别越高，用于治理人员的时刻就越多。那么在管人上花这么多的时刻用来做甚么呢？是替员工解决问题？书中给了我们谜底，治理者要用这个时刻去教员工若何解决问题。要完成从自己干事到指导他人干事的改变，一个通俗的工作，自己做可能用几分钟完成，教给属下员工做可能要花半天或更长的`时刻，可是作为治理者我们别无选择，必需花时刻去教员工，当然从短时辰看，会支出良多价钱，但只有把“钟”造好，治理者才能拿出更多的时刻和精神去考虑和措置其他的工作。所以，惠普提出治理者管人比管事更首要、治理者需要拿出足够的时刻去管人。惠普提出的这些经典的话语和治理编制切当让人沉思，感伤不凡，细细的回忆一下自己，每个月能拿出若干良多若干好多时刻与员工去沟通、交流、指导。纵向对比，这是一个差距，是在此次进修中找到的差距，在尔后的工作中，必定要多拿出一些时刻深切员工，交流思惟、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，欢愉糊口”，也都闪现了人道化的一面。今朝企业处于高速的成长阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从全数集体公司的策略解缆，来考虑工作，来干工作。同时把自己所率领的团队，从细微的小事做起，争夺让他们的能力都晋升在原本的根底上都晋升一个台阶，为集体公司的成长做除夜年夜大好人员的储蓄工作。
笑着分隔惠普读后感13
《笑着分隔惠普》作者是高建华。
本书首要讲述了高建华插手到惠普后，三进三出惠普，和在惠普工作的17年中所感应传染到的企业文化、企业治理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业假定经营的好，可以赚到钱；一个企业假定治理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时辰，才会令员工欢愉地工作。”
《笑着分隔惠普》在必定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的.合用性与价值因为有作者的真情实感相陪同，而更显得可托而激情亲热。
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